Ballast Nedam tilt veiligheid naar een hoger niveau. De veiligheidsfilosofie en -cultuur is gebouwd op oprechte zorg voor mensen en door de hele organisatie. “’Take Care’ noemen we het en dat dekt de lading perfect”, zegt Geert van der Linde, sinds april 2021 directeur HSE bij Ballast Nedam Construction. “De essentie is dat collega’s oprecht betrokken zijn en voor elkaar zorgen. Samen werken we eraan dat iedereen elke dag veilig en gezond thuiskomt.”

Ami heeft Ballast Nedam bij die omslag begeleid en geadviseerd, vertelt Raymond Maas, managing partner bij Ami. “We zijn gestart om met elkaar een nieuwe veiligheidsfilosofie en -cultuur te creëren voor heel Ballast Nedam. Sinds begin 2022 staat die stevig in de steigers. ‘Take Care’ komt erop neer dat veiligheid altijd, overal en voor iedereen bovenaan moet staan en dat de medewerkers zich verbonden voelen met hun collega’s – en verantwoordelijk voor elkaar. Zodat ze samen zorgen dat iedereen veilig werkt en weer gezond thuiskomt.” 

Geert weet maar al te goed waar zijn persoonlijke motivatie vandaan komt: “Het gaat om verbinding, met al mijn collega’s en met iedereen waarmee we samenwerken in de keten. Als de dag van gisteren herinner ik me mijn eerste dodelijk ongeval nadat ik, bij een vorige werkgever, voor veiligheid verantwoordelijk werd. De ontreddering bij collega’s en het verdriet van de familieleden maakten zóveel indruk dat ik me voornam er alles aan te doen om dat nooit meer te laten gebeuren en me daar verder in te ontwikkelen. Helemaal omdat het een jongen was die ik kende…”

 

Veiligheid “aanzetten”

Na het vaststellen van de doelen, de gewenste filosofie en cultuur hebben Raymond en zijn collega’s Ballast Nedam een jaar lang ondersteund met de invoering daarvan. “Aanzetten”, noemt Raymond dat. “Bijvoorbeeld met banners en bijeenkomsten. Maar vooral op de werkvloer, bij iedere afzonderlijke business unit. Daarbij zijn we vooral praktisch te werk gegaan. Door gewoon dingen te verbeteren hebben we veiligheid als het ware ‘aangezet’.” 

“In zogeheten ‘safety sprints’ pakken we in kleine groepjes één concreet thema op het gebied van fysieke of psychologische veiligheid op, dat ze zelf binnen korte tijd tot een goed einde brengen. Vervolgens geven ze het stokje door aan een andere groep die met een ander onderwerp aan de slag gaan. Zo loopt het concept door. Dat gaat goed, mooi om te zien dat het leeft en beklijft binnen de organisatie. Wij hoeven dat niet meer te begeleiden. We hebben alleen nog een keer per kwartaal overleg: om te sparren over de strategie.”

 

In handen van de medewerkers zelf

Ballast Nedam telt meerdere business units, variërend in omvang en activiteiten. Van bedrijven die grote infraprojecten uitvoeren tot betonfabrieken. Ze functioneren grotendeels autonoom en waren ieder in een andere fase van volwassenheid als het om veiligheid gaat. “Dat maakte het extra uitdagend”, zegt Raymond. “Daarom ook hebben we die aanpak met safety sprints gekozen. Je kunt wel van alles opleggen, maar het werkt beter als je aansluit op waar zo’n organisatie staat en het in handen legt van de medewerkers zelf.”

“Daarvoor probeer je mensen zover te krijgen dat ze hun eigen plannen gaan maken om de filosofie en cultuur verder te implementeren. Dan komt het onder meer aan op leiderschap. Van Geert en de raad van bestuur, maar zeker ook van de managers binnen de business units. En dan niet alleen de HSE-medewerkers… De uitdaging is juist dat veiligheid van iedereen is. Zodat men niet naar de HSE-collega’s gaat kijken: ‘Dit is jouw thema, vertel maar wat we moeten doen.’ Het gaat erom hoe je anderen zo ver krijgt dat ze verantwoordelijkheid nemen. De HSE’ers moeten geen politieman hoeven spelen.”

 

Successen vieren

“De enige zekerheid is verandering”, aldus Geert. “Daarom moet je de teams zo samenstellen dat ze goed kunnen omgaan met verandering. Ik ben van mening dat procedures maar limitatief zijn. Als je veiligheidsprocedures invoert, is het goed als iedereen zich daaraan houdt. Maar vervolgens kun je het werk nóg veiliger maken. Dat zit ‘m met name in de betrokkenheid en open dialoog. Dat heeft Ami heel goed duidelijk gemaakt: ga het gesprek aan, maak het klein en van iedereen. Daarom zijn die safety sprints zo goed. Laat die successen zien en laat de mensen die successen ook vieren.”

 

Luisteren

“We begonnen met een relatief kleine business unit in Friesland waar ze op het werfterrein met betonelementen in de weer zijn”, herinnert Raymond zich. “Het hele thema van veiligheid was er nog instrumenteel. Maar Geerts verhaal was een eyeopener voor de medewerkers: wat maak je zelf mee, waarom is veiligheid voor jou van belang?” 

“Die persoonlijke aanpak, in de vorm van storytelling, is cruciaal”, beaamt Geert. “Doordat ik die collega kende, die in 2005 overleed terwijl ik me verantwoordelijk voelde, raakte het me extra diep. Het was er één van ons.”

Leiderschap gaat er niet alleen om te vertellen wie, wat en waarom het belangrijk is om als collega’s voor elkaar te zorgen, vervolgt Geert. “Luisteren is nog veel belangrijker. Wat heb je nodig, hoe kan ik je faciliteren, hoe kan ik jullie team sterker maken…?”

 

Ruimte geven en benutten

Bij een grote business unit in Limburg, waar ze ook beton produceren, pakte de manager het zelf snel op. Raymond: “Prachtig om te zien was hoe enthousiast de medewerkers reageerden toen hen gevraagd werd zelf met voorstellen te komen hoe het werk veiliger kon. Ze waren meteen bereid die ruimte te benutten. Een voorbeeld was een maatregel om opvallend gekleurde doppen te maken voor de uit de betondelen stekende ijzeren wapening. Minimaal één keer per week bezeerde zich wel iemand doordat hij ertegenaan liep.”

“Op die manier hebben we intussen heel veel bereikt”, valt Geert in. “Doordat mensen zelf zijn gaan nadenken over hun veiligheid én die van hun collega’s, in de werkomgeving waar ze dagelijks in de weer zijn.”

 

Spiegel voor het management

“Wat ik ook heel mooi vond, was de spiegel die het management kreeg”, zegt Geert. “Hun gedrag was bepalend en werd gevolgd op de werkvloer. Zij stuurden op productie en op korte termijn financieel resultaat, ze vroegen om planningsvoortgang… Niet naar hoe het met die man of vrouw ging, of hij/zij goed geslapen had en alert genoeg was. Managers realiseerden zich zodoende dat áls ze zo zouden blijven leidinggeven en de productie steeds het belangrijkst maakten, dat het gesprek over veiligheid nooit goed van de grond zou komen. Ze zeiden zelf: ‘Wij moeten die ruimte creëren, voor een veilige omgeving waarin mensen vragen durven stellen en het durven aan te geven als ze een onveilige situatie zien. En het alleen weten is niet genoeg. Wij moeten dan ook actie ondernemen om het werk wél veilig te maken.”

 

Oprecht

“Dat is het mooie van het Take Care-concept”, vindt Raymond. “Het is zoveel meer dan puur de harde veiligheid. Er zit verbinding aan vast, zorgzaamheid ook, en dat vind ik bijzonder in de keuzes en aanpak van Ballast Nedam. Jullie hebben echt een andere afslag genomen.”

“We wilden inderdaad niet alleen fysieke veiligheid, maar ook psychologisch en sociologisch…”, reageert Geert. “We hebben best geworsteld tot we ‘Take Care’ hadden gevonden om ook precies uit te drukken wat we willen, wat we voelen. Het is niet zomaar een slogan. Ami heeft ons geholpen die extra verdiepende slag te maken. Nu draait het om de oprechte zorg voor mensen, voor collega’s onderling en door de hele organisatie heen. Dat beseft en voelt iedereen ook zo.”

 

> Lees ook Verandering van veiligheidscultuur draait om leiderschap en beweging

Terug