Coronacrisis ideale onderzoekscontext voor verandermanagement (slot)

De coronapandemie en hoe we daarmee omgaan is een ideale casus voor wetenschappers die onderzoek doen naar verandermanagement, schreef ik in deel 1 van dit blog. Een natuurlijk experiment in hoe mensen, organisaties en een heel land zich aanpassen en welke rol leiderschap daarin speelt.

 

Als veranderde en nieuwe routines eenmaal zijn geaccepteerd en het nieuwe normaal zijn geworden, is sprake van aanpassing. Zo’n transitie is te begrijpen met de evolutionaire organisatietheorie. Net als dieren en mensen zijn ook organisaties onderhevig aan evolutie. Hun vaste collectieve gewoontes – hun routines – veranderen in kleine stapjes, zogenaamde variaties. Wij mensen variëren ons gedrag bijvoorbeeld uit praktische noodzaak, door improvisatie, door voortschrijdend inzicht, verveling of door een gericht experiment.

Variaties die ons bevallen, bijvoorbeeld doordat ze gemakkelijker of effectiever zijn, zijn we geneigd te herhalen (selectie). Als ze zich op die manier ‘bewezen’ hebben, worden ze definitief geaccepteerd (retentie) en verspreiden ze zich: anderen gaan ze ook uitvoeren (replicatie). Andere variaties ‘sterven uit’.

Zo worden routines over de tijd opgebouwd en afgebroken. Eigenlijk concurreren verschillende variaties, in een ‘survival of the fittest’. Na selectie helpen ze uiteindelijk een organisatie om beter te functioneren en om te gaan met de nieuwe omstandigheden. Hoe vaker ze worden gebruikt, hoe meer ze het ‘nieuwe normaal’ worden. Op hun beurt zijn deze nieuwe routines zelf ook weer onderhevig aan variaties. Het hele proces herhaalt zich. Oneindig.

 

Reparaties en innovaties

In crisistijd moeten veranderingen snel plaatsvinden. Op basis van angst en het urgentiebesef kwamen in maart, bij de uitbraak van Covid-19, grote dingen tot stand.

De boodschap en beslissingen van het crisismanagement (bestaand uit het kabinet, het RIVM en het Outbreak Management Team) werden geaccepteerd en breed gesteund.

Mensen en organisaties veranderden hun manier van werken en andere routines ingrijpend.

Niet eens door de crisis zelf maar veel meer door de manier waarop het crisismanagement reageert en leiderschap toont, krijgen dat soort ingrijpende veranderingen de ruimte. Die variaties zijn er op twee niveaus: kleine aanpassingen, zeg maar ‘reparaties’ van wat er al is (zoomlessen door scholen, digitale consults door artsen en routering in gebouwen) en grote innovaties, die iets heel nieuws creëren (pakketbezorging met drones, coördinatie van beddencapaciteit tussen ziekenhuizen).

 

Kritiek

Na de eerste fase van angst en urgentie (reactief) en lof voor het crisismanagement voor de slagvaardigheid, volgde een fase waarin het debat zich verbreedde. Dat reflectieve debat kwam maar laat en moeizaam op gang. Er kwam meer informatie beschikbaar, de dodelijkheid van het virus lijkt mee te vallen en de economische en sociale gevolgen blijken groot nu de crisis langer duurt.

Daarmee ontstond er ook kritiek op het crisismanagement. Verzet, een botsing van ideeën en overtuigingen. Over de inhoud van de maatregelen en de manier waarop ze worden gecommuniceerd en uitgevoerd. Mensen voelen zich niet gehoord. Hoe gevaarlijk is het virus eigenlijk echt? Waren de maatregelen wel terecht? Zijn de nadelen niet groter dan wat ze opleveren?

 

Oogst van de crisis

We belanden nu in de derde fase: de variaties van aangepaste en nieuwe routines worden geselecteerd en geaccepteerd. Wat blijft? De nieuwe gewoontes die goed, acceptabel, rationeel en toepasselijk worden ervaren.

Wat is tot nu toe de oogst van deze crisis? Thuiswerken scheelt reistijd en er zijn minder files. Digitaal onderwijs helpt de stof beter af te stemmen op de individuele behoeften van leerlingen. In de zorgsector is meer samenwerking tussen specialismen en organisaties ontstaan. Re-shoring: om minder kwetsbaar te zijn door lange logistieke ketens, halen bedrijven hun productie weer terug naar Nederland of Europa.

 

Tijd voor een proactief debat

De geaccepteerde routinevariaties worden het ‘nieuwe normaal’. Fase 3 vraagt om een proactief debat. We moeten nu gaan nadenken over hoe we de wereld willen inrichten na de crisis. Weer uitzoomen en naar het grotere plaatje kijken. Het kabinet, het RIVM en het OMT kijken als crisisbestrijders nog steeds veel naar de bedreigingen op korte termijn. Maar nu al zouden we ons ook moeten voorbereiden op andere, toekomstige crises en nieuwe fundamentele keuzes maken.

De coronacrisis gaat beïnvloeden hoe we in de toekomst denken over klimaat, voedselveiligheid, de rol van de overheid (sterker, actiever sturend – onder meer in de zorgsector) en van het bedrijfsleven (sociale verantwoordelijkheid).

Onze kinderen en kleinkinderen zullen op de coronacrisis terugkijken in het licht van deze aspecten. Ze zullen ons vragen waarom we de keuzes hebben gemaakt waarvan zij de gevolgen ondervinden. Positief of negatief.

Geschreven door Woody van Olffende feitenfluisteraar

Terug