Coronacrisis ideale onderzoekscontext voor verandermanagement (deel 1)

In de media is terecht veel aandacht voor de emotionele, individuele verhalen van coronaslachtoffers. Om de coronacrisis als geheel en de aanpak daarvan goed te doorgronden is het echter noodzakelijk om uit te zoomen zodat een totaalbeeld van het proces mogelijk wordt. Zonder het persoonlijk drama uit het oog te verliezen, is deze pandemie en hoe we daarmee omgaan een ideale casus voor wetenschappers die onderzoek doen naar verandermanagement.

 

De pandemie heeft ingrijpende consequenties. Voor ons persoonlijke leven en voor de maatschappij. In feite is niet sprake van één crisis, maar van een aaneenschakeling van meerdere crises. Wat begon als een medische crisis mondde uit in een beleidscrisis.

De hele situatie vraagt een groot aanpassingsvermogen – van individuen, organisaties en overheden.

 

Leerproces

Interessant is om te kijken hoe het leerproces van de maatschappij als geheel in elkaar steekt bij deze crisis. Hoe gezamenlijke acties, reacties en reflecties elkaar opvolgen en beïnvloeden. Deze ontwikkeling wordt aangestuurd door een socio-evolutionair mechanisme waardoor de collectieve gewoontes van mensen – hun handelen, denken en waarderen – verschuiven. In normale, stabiele omstandigheden sluiten die drie elementen min of meer op elkaar aan. Ze vormen als vanzelfsprekend beschouwde routines.

Neem als voorbeeld van zo’n routine ons thuiswerkgedrag. Vóór corona was thuiswerken in veel organisaties eerder uitzondering dan regel. Het werd niet gepromoot, niet gewaardeerd en weinig gedaan. Dat kwam mede doordat er een idee (of vooroordeel) bestond dat thuiswerkers minder productief waren. De daaronder liggende waarde was dat controle en beheersing van werknemers belangrijker is dan bijvoorbeeld hun autonomie. Zo vormde doen, denken en waarderen een hecht geheel.

 

Routineverandering

Als echter door een externe oorzaak ons gedrag plotseling moet veranderen, ontstaat er spanning binnen zo’n routine. Als we om anderhalve meter afstand te houden op een andere manier moeten gaan werken, helpt het als er ook nieuwe overtuigingen ontstaan om social distancing te accepteren en vol te houden. Bijvoorbeeld de overtuiging dat we daarmee zorgpersoneel ontlasten of voorkomen dat collega’s ziek worden. Zulke argumenten zijn voor leiders dan ook cruciaal om te bewerkstelligen dat mensen een voorheen niet geaccepteerde manier van werken toch aanvaarden.

Als die onderliggende overtuigingen en waarden echter niet voldoende aanslaan, vervalt men al snel weer in het oude gedrag. Als we ons niet comfortabel voelen bij of niet geloven in de nieuwe gedragsregels, laten we die schieten.

Hoe verander je die routines dan wél succesvol? Voor een antwoord kunnen we ons laten inspireren door het werk van Kurt Lewin. In zijn krachtenveldtheorie gaat hij ervan uit dat het niveau van sociale verschijnselen – zoals de mate waarin we afstand houden – altijd een evenwicht is van tegengestelde krachten. De afstand die we houden wordt bijvoorbeeld groter als we banger zijn voor besmetting en juist kleiner als de fysieke ruimte beperkter is. Voor blijvende verandering moet die bestaande krachtenbalans eerst worden verbroken. Een crisis is daarvoor ideaal. Die verschaft urgentie. Bestaande routines gaan daardoor verschuiven of er ontstaan geheel nieuwe. Daarna ontstaat er een nieuw evenwicht.

 

>> Lees hier verder 

Terug