Elke veranderkundige is voor zijn kennis in hoge mate schatplichtig aan het pionierswerk van Kurt Lewin.

Lewin werd geboren in West-Pruisen in het huidige Polen. Hij ontving een orthodox-Joodse opvoeding en deed militaire dienst tijdens de Eerste Wereldoorlog. Lewin behaalde een doctoraat in filosofie en psychologie aan de universiteit van Berlijn. Hij deed daar vervolgens veel experimenteel psychologisch onderzoek naar behoeften, spanningen, motivatie en leerprocessen. De opkomst van Hitler dreef Lewin met zijn gezin in 1933 naar de Verenigde Staten, waar hij in 1945 aan het Massachusetts Institute of Technology (mit) het Research Centre for Group Dynamics oprichtte. In dat centrum deed men veel experimenteel laboratoriumonderzoek naar groepsprocessen, leiderschapsstijlen en conflictoplossing, maar hield men zich ook bezig met interventies in de reële wereld, bijvoorbeeld om discriminatie en intolerantie tussen groepen te verminderen. Die dubbelzijdige aandacht is kenmerkend voor het belang dat Lewin erin stelde om theorie en praktijk met elkaar te verbinden, samengevat in zijn meest beroemd geworden uitspraak: ‘Er is niets zo praktisch als een goede theorie’. Het type onderzoek dat plaatsvindt in, met en voor de praktijk –zogenaamd ‘actieonderzoek’ – is door hem en zijn medewerkers ontwikkeld. Hun idee dat verandering en interventie effectiever is door inbreng en actieve participatie van organisatieleden vormt de hoeksteen van de op humanistische ideeën gebaseerde theorie die organisatieontwikkeling wordt genoemd (Organization Development – kortweg od) en die tot op heden veel aanhangers kent.

In het boek Engage! Reisgids voor veranderavonturen (close up 4.1) wordt  verder  ingaan op de recente ontwikkelingen in het OD-veld die in veel opzichten contrasteren met Lewin’s visie.

 

Binnen de veranderkunde is Lewin het bekendst door zijn ‘unfreeze-move-refreeze’-model van geplande verandering, dat onderdeel is van zijn veldtheorie uit 1947. Hierin stelde hij dat het niveau van sociale verschijnselen – zoals de mate van discriminatie, geweld of productiviteit binnen groepen – altijd het resultaat is van een dynamisch evenwicht tussen krachten die dat niveau opstuwen en krachten die het juist beperken. Afhankelijk van de relatieve sterktes van beide krachten kan het evenwichtsniveau en de stabiliteit daarvan ook tussen groepen (steden, landen) verschillen. Door goede inventarisatie en analyse van alle belemmerende en stimulerende krachten in de omgeving, zo stelde Lewin, kun je dergelijke verschijnselen beïnvloeden en bijdragen aan een betere, humanere en tolerantere wereld. Dat laatste was voor Lewin een belangrijke persoonlijke drijfveer.

 

Loss aversion bij verandering
Niemand vindt het prettig om iets kwijt te raken. Uit onderzoek blijkt dat we heel gevoelig zijn om bezittingen te verliezen: ook al krijgen we iets terug dat net zo goed of zelfs beter is, het verlies komt harder aan. Dat verschijnsel is uitvoerig onderzocht en wordt loss aversion genoemd: afkeer van verlies. Het wordt op veel plekken commercieel ingezet. Zo geeft Netflix je bijvoorbeeld een gratis abonnement voor de eerste dertig dagen. Dat je na die periode je favoriete series niet meer kunt bekijken, voelt als een groot verlies: je hebt er dan veel voor over om die mogelijkheid te behouden. Als je bij Booking.com ziet dat je ‘de laatst beschikbare’ hotelkamer hebt, ben je bereid er meer voor te betalen.

 

In de opvoeding is dreigen met een verlies (‘als je je kamer niet opruimt, krijg je geen zakgeld’) veel effectiever dan het toezeggen van een beloning (‘als je je kamer opruimt, krijg je dubbel zakgeld’). De emotionele impact van verlies is naar schatting twee keer zo groot als die van winst. Om iemand ergens toe over te halen wordt dreigen met vijf euro verlies in het beste geval dus pas gecompenseerd met tien euro mogelijke winst.Verlies kan over alles gaan dat je maar kunt bezitten.

 

Dat kan geld zijn, maar bij organisatieverandering ook bijvoorbeeld gekoesterde overtuigingen of vertrouwde werkzaamheden en collega’s. Er moet behoorlijk wat positiefs tegenover staan eer we bereid zijn de emotionele pijn van het opgeven van vertrouwde verworvenheden te accepteren. We zijn ons dus scherp bewust van wat we hebben en erg onzeker over wat we kunnen krijgen. Alle reden voor jou als change agent om de noodzaak en de positieve opbrengst van verandering zowel emotioneel als materieel zeker twee keer zo groot voor te stellen dan de ‘winst’ van niets doen.

Terug